香川大学ビジネススクール　八木陽一郎研究室

しばらくブログのアップをお休みしておりました。やはり手軽なツィッターに重心が移行しつつあるというのもありますが、ここしばらくは原稿の執筆に集中しようと思い、随分と時間配分を変えております。少し先になりますが秋頃から徐々にブログも復活させていきたいと思います。

さて、久しぶりのブログのエントリーは、八木の新しい論文がファミリービジネス学会から出版されましたのでそのお知らせです。タイトルは「内省経験の差がもたらす修羅場におけるリーダーシップの違い：ファミリービジネス後継経営者の事例研究を通じて」、同英文タイトルは “The effect of differences in levels of self-reflection experiences on differences in leadership style through hardships: From family business successors’ case studies” です。

論文要旨（日・英）を以下に転載しておきます。

論文要旨

本稿の目的は，ファミリービジネスの後継経営者がリーダーとして成長するために，どのように内省経験を深めることが出来るのかについて事例を通じて考察し，含意を述べることである．本稿で取り上げた事例は，修羅場と呼ばれる極めて困難な経験に対する後継経営者のリーダーとしての対応である．このような経験をどのように受け止め，対応するかについて，特に内省経験が多い人と少ない人で比較し，どのような点において違いがあるのかを考察し，実務家，特にファミリービジネスの後継経営者の方々に対する役立ちを意図した含意を抽出した．事例から示唆された内省経験を深め，リーダーシップを高めるための含意は次の４点である．(1)判断を保留する (2)自分に見えていないことがないかを探求する (3) 他者の想いや背景を深く受け止める (4) 自分自身がどうありたいのかを問い直す．

キーワード：内省経験，後継経営者，リーダーシップ，修羅場，メタ認知

“The effect of differences in levels of self-reflection experiences on differences in leadership style through hardships: From family business successors’ case studies”  Journal of the Japan Academy of Family Business, 2010.

Yoichiro YAGI, Kagawa University Business School

Abstract

This study looks at some cases where family business successors spent time in self-reflection and discusses the implications of how these experiences can help successors grow as leaders. Cases of family business successors at the helm of their company while experiencing extreme hardship are used.  The author examine how did the successors manage to take control of these situations, and more specifically, what points were different between successors with many self-reflection experiences and successors with few experiences.  The author then educes what was useful from these experiences for business people in general, especially family business successors. After consideration, 4 points were implied to significantly impact the growth of leaders. 1) Defer judgment, 2) Look for something you missed, 3) Accept other peoples’ ideas and background, and 4) Ask yourself what you want to be and your goals are.

私が以前からずっと知りたいと思って探求していることの一つは，人間が形成するシステム（集団，企業組織，地域社会等）をよりよい方向へと変革することが出来る理論と方法でした．ここ数年間の研究や，多くの方々との出会い，実験と実践を通じて少しずつ様々なことがわかってきましたが，今でもまだまだわからない点は多々あります．そもそも人間の形成するシステムは，循環的な因果律になっており，その挙動は極めて複雑であるため予想や制御の出来ない深遠なものです．

明らかであるのは，人間がシステムに何らかの認識や視点を持ち込み，場を形成し，人々と対話し，何かが生成されるプロセスを促進したり運営したりすることは出来るということです．

人間や人間同士の相互作用によって生み出されやすいパターン，構造に関する知識は大変有用ですが，それらの知識が機械操作のボタンのように活用できるわけではありません．変革を生成しようとする人間自身も，変革対象となるシステムの一部に組み込まれざるをえないため，そこには自己言及の問題（cf.エピメニデスのパラドクス）が及ばざるを得ません．つまり，正しい知識が何であるのか，何を変えるべきであるのかが確定しない混沌からスタートせざるをえません．

このパラドクスや混沌は，常に何かを生み出す初期状態として存在し，そこを抜けて創造的な方向に向かえるかどうかは，人間が自分自身をも含めたシステムをどこまでメタ認知できるかという高度な抽象化能力が大きく関係してきます．この能力は単純に知識量によってカバーされる問題ではなく，実際にメタ認知することができるかどうかの問題になります．私が，人間システムへの認知能力を高めるために内省経験が不可欠であると考える理由の一つは，この点です．

私はこれまで経営者3,500名以上のデータを集め，優れたリーダーの多くは内省経験が多く，メタ認知能力に長けていることを実証してきました．その結論から含意されることの一つは，結局，人間は，特に人間システムに対しては経験的なリアリティを持てるレベルまでしか認知することが難しいようだということです．見えているものだけにリアリティを感じ，見えていないものがあること自体には気づかない，だから見えないものを見ようとしないという循環は強く働くのが通常ですから，内省をすることは極めて大きな冒険になります．

先に，「明らかであるのは，人間がシステムに何らかの認識や視点を持ち込み，場を形成し，人々と対話し，何かが生成されるプロセスを促進したり運営したりすることは出来るということです」と書きました．確かに理論的には出来るのですが，これは直線的にA地点からB地点に行くというイメージではなく，もっと山あり谷ありの冒険をするようなイメージが近いでしょう．人々が共に内省し，対話によって互いを写し合いながら創造するプロセスが，冒険的にならないはずがありません．多くの場合，怒りや反発，対立とも無縁ではないプロセスです．このプロセスに関わる人間には，どこまで自分自身をも含めた人間システムを見つめ，自分自身をシステムの中で開くことが出来るのかが問われ，求められると思います．つまり，現時点における私自身の結論としては，内省と対話が組織変革の鍵を握るのだと考えています．

私は研究者でもありますが，そのようなプロセスを多くの方々と共に歩み，生み出す実践家でもありたいと思っています．

以前から，直線的因果律と循環的因果律の間に横たわっていた断絶について一度正面から考えてみたいと思っていました．今回，自分なりに論点を整理し，香川大学経済論叢に「方法論的立場としての直線的因果律と循環的因果律の対比と対話」として寄稿いたしました．

以下，一部抜粋です．

そもそも因果律（the universality of causation）とは哲学の用語である．岩波哲学・思想事典における「因果律」の項目には，すべての出来事には原因があるという因果律の考え方は，実際の現象における規則性の厳格な記述とは別に我々が通常受け入れている一般的な通念であり，人間生活の前提であるが，このこと自体を論証することは至難であると記されている．ここで重要な点は，我々人間は誰しもそれが真実かどうかは別として何らかの因果律を自覚的あるいは無自覚的に受け入れて自らの活動の前提としているという点と，それは研究者による研究活動に関しても同様だという点である．

抜粋，終わり．

私たちは認識対象に何らかの因果モデルをあてはめて見ようとします．そのモデルの妥当性に対して普段どれくらい自覚的であるか，自省の眼差しを向けているかというと，それは私自身を振り返っても心許ない部分が多くあります．気がつけばいつの間にか受け入れられている因果律であっても，人によっては受け入れている因果律に違いがある場合があり，しかもそのことで対話不可能状態が生み出されていることもあります．

こうした問題意識は，最近，慶応大学の高木晴夫先生と中小企業基盤整備機構の笠原一絵さんと共著で書いた論文「新たな組織論：要素還元型と生命型の併存」とも共通する部分があります．

今回の論文では，直線的因果律と循環的因果律を内容的に整理し，先行研究に見られる対話の齟齬を紐解き，異なる因果律が社会現象の理解，運営，生成にどのように補完し合えるのかを議論しています．ご関心のある方は是非ご一読頂き，ご感想等頂ければ幸いです．

慶応義塾大学の高木晴夫先生と中小企業基盤整備機構の笠原一絵さんとの共著でリサーチペーパーを出しました．論文のタイトルは「新しい組織論：要素還元型と生命型の併存」です．本文はコチラカラ読むことが出来ます．

高木晴夫先生は私の大学院時代の恩師（指導教授）であり，今回のように共同で研究をさせていただくことに深い思いを感じます．修士から博士と学ばせていただき，計り知れない学恩のある方といつしか自分が一緒に研究上の議論をしている不思議さやうれしさが混じった気持ちです．高木先生のBlogに『一人では研究できない課題を持ったとき、自分の研究の考え方と価値観を知ってくれている若い卒業生の力を得ることができる幸せを感じ、彼等に感謝した。』と書かれているのを拝見して，そこまで力を育んでいただいたことを感謝せずにいられませんでした．

高木先生がHPに論文の一部を引用されていたので，私も同じ部分を示しておきたいと思います．これは論文の終わりの部分です．

『我々は、今後、これまで要素還元型の研究で十分カバーされてこなかった組織の課題に ついて、研究努力を集中すべきだと考えている。これは要素還元型をやめるべきだという 意味ではなく、今までの研究の視点の中に見落とされてきた部分があったということであ る。その見落とされてきた部分についても、これからはもっと見ていかなければいけない。

本稿で議論してきた通り、要素還元型と対比して、生命型には「自己と他とその関係を 認識し手を下す」という本質的な特徴がある。この部分には特に研究を集中させる価値が あるだろう。この部分は要素還元型の装置としては形成できないからである。また、組織 に要素還元型と生命型が併存することで組織がフラクタルになっているならば、それをい かに組織のマネジメントに活用出来るかといった研究の展開にもなるであろう。

従来の複雑系の研究では、あるものがフラクタル状になっていることを見出しても、そ れがそうなっているという認識の提示で議論が止まっていた。実践のための研究をするの であれば、フラクタルになっていることを、いかにしてマネジメントや社会にとって役に 立つ道具にしていくかが研究されねばならない。組織研究が向かうべき方向は、組織は要 素還元型と生命型が併存し、組織のフラクタル性が存在するということの解明であり、そ の知識を道具として使うための研究をしていくことである。』

日本政策金融公庫が出版する調査月報（2010年２月号）に寄稿しました．



タイトルは「後継経営者のリーダーシップを高める内省経験」です．

内省とは何か，何故内省がリーダーシップを高める上で有効なのかといったことについて述べ，事業承継をしたファミリービジネスの後継経営者の事例研究を通じて内省経験を深めるポイントを紹介しています．

内容にご関心のある方は是非ご一読頂ければと思います．